Begin 2019 heeft Bristol-Myers Squibb branchegenoot Celgene overgenomen. Hiermee was een bedrag gemoeid van $ 74 miljard, een van de grootste overnames in de farmaceutische industrie ooit. Door de overname ontstaat een nieuwe wereldwijde leider in de behandeling tegen onder meer kanker en ontstekingsziektes. De twee afzonderlijke bedrijven waren al geen kleine spelers qua omzet, en ook qua werknemers is de nieuwe combinatie een ware gigant. Met alle communicatieve uitdagingen van dien.
Communicatie
Er zijn ongetwijfeld bergen werk verzet om de overname op papier tot een goed einde te brengen. Maar het echte werk begint nu pas, weet de communicatieprofessional. Die moet namelijk alles uit de kast halen om de fusie ook in de hoofden van de medewerkers te bewerkstelligen.
- Een goed intern verhaal is cruciaal
Een van de grootste uitdagingen voor fusiebedrijven is het creëren van een goed en eenduidig intern verhaal. Een verhaal dat de medewerkers van beide bedrijven zowel op rationeel vlak als op emotioneel gebied raakt en inspireert. Het is cruciaal dat dit verhaal de verschillen tussen de fuserende bedrijven opheft en synergie oplevert, zodat het nieuwe bedrijf meer wordt dan de som der delen.
Geen sinecure voor het conglomeraat BMS-Celgene, als je bedenkt dat Bristol-Myers Squibb Opdivo maakt, een medicijn dat ongeveer een kwart van de omzet bepaalt, maar dat inmiddels ingehaald is door een middel van concurrent Merck & Co. Terwijl Celgene hoge ogen gooit met Revlimid, een bloedkankermedicijn dat als een ware ‘blockbuster’ geldt.
Een heldere strategie en een rotsvast verhaal dat iedere afzonderlijke medewerker kan gebruiken, zijn een voorwaarde om dergelijke ‘cultuurverschillen’ te overbruggen.
- Neem medewerkers serieus
Het ‘interne verhaal’ dat ik hierboven aanhaal, moet natuurlijk door het hele bedrijf gedragen worden. De juiste emotionele en culturele identiteit van een bedrijf is een van de belangrijkste voorwaarden voor loyaliteit, betrokkenheid en productiviteit. De overgenomen partij krijgt onherroepelijk te maken met een compleet nieuwe cultuur, en met de regels van een partij die eerder vaak als concurrent werd gezien. Het is dus zaak ervoor te zorgen dat iedereen in het nieuwe bedrijf, zonder uitzondering, doordrongen raakt van de nieuwe identiteit. De farmabedrijven die hier het best in geslaagd zijn, zijn stuk voor stuk uitgegaan van de gedachte dat de verandering in de hoofden van individuen begint. Als medewerkers vanaf het begin goed geïnformeerd worden, persoonlijk betrokken worden en zelfs inspraak hebben in de wijze waarop ze de veranderingen in hun deel van de keten willen doorvoeren, dan wordt een fusie in plaats van een bedreiging een persoonlijke en gezamenlijke uitdaging.
- Zorg dat je de leiders meekrijgt
Het klinkt als een open deur, maar bij overnames met de omvang en de impact van die van BMS en Celgene volstaat centrale aansturing niet. In roerige tijden hebben mensen behoefte aan leiderschap, op elk niveau; ze vragen hun managers dus als eerste om informatie en duiding. De bedrijven die hun fusie het succesvolst doorgevoerd hebben, zijn begonnen met het informeren en engageren van de ‘leiders’ binnen het bedrijf, en hebben deze leiders vervolgens de tools gegeven om de informatie rond de fusie en de visie van het nieuwe bedrijf verder naar beneden door te geven, via de managers naar de werkvloer. Hoe eerder dit in het proces gebeurt, hoe beter.
- Focus op de ‘quick wins’
Zodra er officieus of officieel sprake is van een fusie, komt de geruchtenmolen op gang. Niet zelden wordt intern een scenario bedacht over de fusie dat vaak veel negatiever is dan de daadwerkelijke situatie. Om een horrorverhaal te voorkomen en het eigen, geregisseerde interne verhaal vorm te geven, is het een goed idee om ‘kortetermijnsuccessen’ te vieren en deze deel te laten uitmaken van dat interne verhaal. Geef de leiders de communicatieve tools en de mogelijkheid om deze teamsuccessen te vieren en te delen, en de episodes van het verhaal schrijven zichzelf.
Serge Beckers
