Het is vrijdagavond 22.37 uur. Een vrachtwagen van een chemisch bedrijf is betrokken geraakt bij een ernstig ongeval. Op de sociale media circuleren inmiddels foto’s, een regionale nieuwssite heeft de eerste vragen gestuurd. Omwonenden speculeren op Facebook over gevaarlijke stoffen. Binnen enkele minuten nemen landelijke media het verhaal over.

Maar het kan ook gaan om onrust rond een AZC. Om een hack. Om een aanslag. Om een bouwvakker die verongelukt op een bouwplaats. Om een gebarsten waterleiding in een ziekenhuis. Of om een patiënt van een zorgorganisatie die onder onduidelijke omstandigheden overlijdt. Wat het scenario ook is, in vrijwel iedere crisis komt er een moment waarop het besef ontstaat dat de organisatie niet langer zelf bepaalt hoe het verhaal zich ontwikkelt. De inhoud van de crisis verschilt, maar de dynamiek is vrijwel altijd hetzelfde: de snelheid waarmee informatie zich verspreidt ligt hoger dan de snelheid waarmee organisaties besluiten nemen.

Juist daarom kiezen steeds meer organisaties voor gespecialiseerde crisiscommunicatiebureaus.

Crisiscommunicatie lijkt meer op brandweerwerk dan op marketing

Vaak vergelijken organisaties communicatiebureaus op basis van creativiteit, zichtbaarheid of tarieven.

Bij crisiscommunicatie gelden andere criteria. Een crisiscommunicatieadviseur lijkt in veel opzichten meer op een brandweerman dan op een marketeer. Niemand vraagt zich tijdens een brand af hoeveel de brandweer kost. De vraag is vooral of de brandweervrouwen en -mannen er snel genoeg zijn en of ze weten wat ze doen.

Hetzelfde geldt voor crisiscommunicatie. Tijdens de eerste uren van een crisis moet een adviseur in staat zijn om feiten van geruchten te onderscheiden, kernboodschappen op te stellen, bestuurders te adviseren, journalisten op afstand te houden of te woord te staan en tegelijkertijd rekening te houden met juridische, operationele en maatschappelijke belangen. Dat vraagt om ervaring die niet uit een handboek komt.

Om de juiste ervaring aan te haken, zouden de onderstaande overwegingen moeten gelden bij de selectie van een crisiscommunicatiebureau of -consultant.

Is het bureau echt 24/7 beschikbaar?

Een crisis houdt zich niet aan kantooruren. Ransomware-aanvallen worden ook in het weekend ontdekt. Ernstige incidenten vinden regelmatig plaats tijdens nacht- en weekenddiensten. Sociale media slapen nooit. Daarom is het verstandig om kritisch te kijken naar of een bureau de claim 24/7 beschikbaar te zijn ook echt kan waarmaken. De praktijk is vaak weerbarstiger…

Bestaat er een separaat crisisnummer?

Heeft het bureau één specifiek crisisnummer in gebruik dat alleen voor het aanmelden van crises gebruikt wordt en (dus) altijd bereikbaar is? Word je direct doorverbonden met een ervaren consultant, of kom je terecht bij een wachtdienst die eerst moet rondbellen en dan pas terugbelt?

Heeft het bureau ‘journalistiek Fingerspitzengefühl?

Toen Volkswagen in 2015 werd geconfronteerd met Dieselgate, omdat het op grote schaal emissietests had gemanipuleerd, lag het technische probleem niet alleen in het gebruik van de software. De echte crisis ontstond toen media, toezichthouders en publiek concludeerden dat het bedrijf onvoldoende openheid gaf. Dat patroon zien crisisexperts voortdurend terug. Journalisten denken anders dan communicatieprofessionals. Ze zoeken nieuwswaarde, human interest en bewijs. Adviseurs met journalistieke ervaring begrijpen die logica en dynamiek vaak beter en kunnen daardoor beter voorspellen welke vragen redacties gaan stellen. Dat betekent niet dat iedere crisisadviseur journalist moet zijn geweest. Maar ervaring aan beide kanten van de microfoon blijkt in de praktijk vaak een belangrijk voordeel.

Is er voldoende senioriteit?

Een crisis laat zich niet managen met standaardformats. Wanneer een CEO onder druk staat, toezichthouders zich melden, inspecties, advocaten en rechters betrokken raken, ontstaat een complexe bestuurlijke omgeving. Dan blijkt snel het verschil tussen iemand die een crisis heeft bestudeerd en iemand die er tientallen heeft meegemaakt.

Senioriteit gaat niet alleen over leeftijd of functietitel. Het gaat over ervaring met besluitvorming onder druk. Dan is het handig dat een adviseur tegen een bestuurder kan zeggen dat een gekozen koers communicatief onverstandig is. Dat hij een vergadering kan leiden waarin verschillende belangen botsen. Juist die vaardigheden bepalen vaak de kwaliteit van de crisisaanpak.

Een onderbelichte factor: sectorervaring

Een crisis in een ziekenhuis verloopt anders dan een crisis bij een chemiebedrijf. Een zorgorganisatie heeft te maken met patiënten, inspecties, familieleden en maatschappelijke gevoeligheden. Een beursgenoteerde onderneming moet rekening houden met aandeelhouders, financiële markten en internationale regelgeving. Een fabrikant krijgt mogelijk te maken met terughaalacties, leveranciers en veiligheidskwesties. Die verschillen bestaan nou eenmaal. En toch wordt sectorspecifieke ervaring vaak onderschat.

Een bureau dat al tientallen vergelijkbare situaties heeft meegemaakt, herkent patronen sneller en weet welke stakeholders prioriteit verdienen. Organisaties in sectoren zoals zorg, chemie, technologie, industrie en logistiek stellen daardoor vaak hun specifieke eisen aan hun crisispartners.

Mediatraining: oefenen voordat het menens wordt

In zijn boek Atomic Habits deed James Clear de uitspraak “You do not rise to the level of your goals, you fall to the level of your systems”. In deze context zou de vertaling als volgt luiden: “Je stijgt niet naar het niveau van je ambities; je valt terug op het niveau van je training.”

Dat geldt ook voor woordvoering. Tijdens een mediatraining leren deelnemers niet alleen hoe ze een interview moeten geven, maar leren ze ook omgaan met tijdsdruk, kritische vragen, emoties en onverwachte wendingen. De beste trainingen bootsen daarom echte scenario’s na. En situaties die zich in die scenario’s voordoen. Zodat je leert

• Wat je moet doen wanneer een journalist bewijs presenteert dat je nog niet hebt gezien
• Hoe je reageert wanneer een interviewer je meerdere keren onderbreekt
• Wat er gebeurt als sociale media al een oordeel hebben geveld voordat jij aan het woord komt
• Hoe de dynamiek verandert als ‘bezorgde burgers’ zich met de casus gaan bemoeien
• Hoe je media even op afstand houdt, of juist direct in je voordeel inzet

Juist in die praktijksimulaties wordt zichtbaar of een woordvoerder voorbereid is op een echte crisis.

Vijf veel gemaakte fouten bij de keuze van een crisiscommunicatiebureau

Uit analyses van grote en kleine crises komt een opvallend consistent beeld naar voren.

1. Kiezen op prijs

Een crisisbureau wordt soms gezien als een kostenpost. Dat risico ligt zeker op de loer als de afdeling inkoop verantwoordelijk is voor het afsluiten van een contract. Totdat er daadwerkelijk een crisis uitbreekt. Dan blijkt – achteraf – dat ervaring inkopen stukken goedkoper is dan herstelwerk.

2. Communicatie verwarren met reputatiemanagement

Een persbericht versturen is geen crisiscommunicatie. Crisiscommunicatie draait om het herstel van vertrouwen, het herstellen van een reputatie. Dat vereist structurele inzet, geen ad-hoc-communicatie ‘als de tijd en het budget het toelaten’.

3. De vereiste reactiesnelheid onderschatten

Waar organisaties vroeger uren of dagen hadden om te reageren, ontstaan reputatiecrises tegenwoordig binnen enkele minuten. Dan is het wel fijn dat je je consultants ook binnen enkele minuten opgelijnd kunt hebben.

4. De woordvoerders ongetraind laten

Veel bestuurders geven hun eerste crisisinterview tijdens een echte crisis. Dat is vergelijkbaar met leren zwemmen nadat je overboord bent gevallen. Het is verstandig dat je crisiscommunicatiebureau je dan ook kan voorbereiden op de media-aandacht die op je afkomt. Liefst voor de camera, om de druk die er toch wel komt na te bootsen. 

5. Een allround-bureau kiezen 

Iedere sector heeft zijn eigen dynamiek, stakeholders, media en gevoeligheden. Die sectorkennis is tijdens een crisis onmisbaar.

Conclusie: kies de partner vóórdat je hem nodig hebt

De grootste fout die organisaties kunnen maken, is wachten tot er een crisis ontstaat. Of, om Cruijff te parafraseren: ‘Er is maar één moment dat je op tijd kunt komen. Ben je er niet, dan ben je te laat.’